みなさん こんにちは！
『餃子大王』ベーシストじゅんちゃんのブログにようこそ！
今日も昨日と同じような空。どこかすっきりしない感じです。
さらに木曜日あたりから天気は下り坂。大阪の2週間予報を見ても、晴れマークより雲＆傘マークの方が多いかな。
いよいよ梅雨？
雨を待ち望んでいる方には朗報ですね。そうでない方は仕事や学業の段取りをお考えくださいね。ちなみに小学校の授業は天気の影響をよく受けます(^^;
そろそろ淡路産玉ねぎも中生・晩生が出るころ！買いに行きたい(^^♪
さて、今日のテーマは「組織づくり」。もちろん、フレームだけを変えても仕方がないのはその通り。でも、僕はフレームづくりを通して、組織とはどうあるべきかを教職員に投げかけ続けてきました。ゴールはインクルーシブな組織づくり。だから、僕の組織論は目的であり、手段でもありました。
なんて大きく構えましたが、民間企業にお勤めの方には至極当然の話。むしろ「まだまだ」でしょう。加えて、今日お話しすることには地域差・学校差があります。ですので、あくまでも僕が勤務した学校＋αの範囲の話だと思っていただけるとありがたいです。
ちなみに本日のBGMはDonny Hathawayの『Live』盤より「What’s Going On」。心地よいビートを感じながら、僕が考えていたことを書いてみたいと思います。
一読に要する時間は約５分（僕計測）。よろしくお願いします。
校務分掌組織
僕たちは「〇〇委員会」などの校内組織のことを校務分掌組織と呼んでいます。この校務分掌組織設置は学校に裁量権があります。そのため、設置している委員会は地域や規模、研究テーマなどにより様々です。ただ、僕の知る限りでは「学力保障」「人権教育」などに関する委員会を設置している学校が多かったように思います。
ちなみに僕が最後に勤務した学校には『研究推進委員会』『専門委員会』がありました。それぞれに設置していた個別の委員会は以下の通りです。
『研究』には「学力」「人権」「支援」「特別活動」。
『専門』には「生活指導」「保健・給食」「図書・情報」「体育行事」「不登校対策」。
（他にも行事関係の会議や不定期開催の委員会もありました）
僕たちの学校では、全教職員が『研究』『専門』の委員会にそれぞれ１つずつ、合計２つ所属することを原則にしていました。
前述したとおり、どんな委員会を設置するかは学校裁量です。「学力」「人権」があってもなくても全く問題ではありません。では何が問題なのか？
第１の問題は「必然性」。そして、第２の問題は「関係性」です。
昨日に引き続きビジネス関係の書籍。読んでいて楽しい♪
必然性
まずは第１の問題「必然性」の話から。
これまで何度も書いてきたことですが、学校文化の１つに前例踏襲があります。機構改革のレベルになると、よほど必要に迫られることがない限り実施しません。せいぜいマイナーチェンジ止まりです。もちろん、機構改革自体も目的ではなく手段ですので、やればいいという問題でないのは言うまでもありません。でも、時には自校の組織構造について確認してみてはいかがでしょう。
確認のポイントはとてもシンプル。校務分掌組織が、学校目標＝設定したゴールに向かうために適切な組織構造になっているかという点です。
学校グランドデザインとの関係が希薄で、各組織が個別の研究テーマに基づき活動しているパターンをよく見かけます。他にも単なる前例踏襲パターン。そして、「教育の世界だから学力！」「人権って大事！」レベルの安易な発想パターン。
いずれも、「委員会は学校目標への貢献のために設置する」という基本的視点が抜けています。学校目標達成のために、何を研究推進する組織が必要か。その「必然性」に基づいて戦略的に組織を設置してほしいと僕は思います。
必然性があれば、言わなくても子どもたちは全力を出しきります!(^^)!
関係性
第２の課題は「関係性」。
違う言葉でいうと「縦割り構造からの脱却」。
こうなる原因は、第１の課題で書いた通り。学校目標達成のために組織が存在できていないことが原因です。
ですから、改善ポイントは１つ。「学校目標達成のために組織がある」ということを全教職員に理解してもらえるように努めることです。
教職員が自分勝手だから縦割り構造になっているのではありません。そもそも学校はそういうパターンが多く、知らない間にそれが当たり前だと思ってしまっているだけなのです。まずは、自校の組織の「関係性」をメタ認知することから始めてみてはいかがでしょうか。
バンド活動は多くのことを教えてくれます。必然性も関係性も…。
資源の活用
時代はSDGs。持続可能な社会の枠組づくりが求められています。また、そのために限りある資源を有効に活用することも求められています。
そして、学校における最大の資源は教職員であり、教職員の多くは極めて真面目！これは何度も主張してきました。
管理職、とりわけ校長の仕事は、真面目な教職員の方々が行う業務が組織の成長につながるようにマネジメントすることです。限りある教職員の力を無駄使いせず、組織貢献につなげることが何よりも重要な責務だと言ってもよいのではないでしょうか。
そのためのキーワードは「共通目標」と「共通言語」。これらを活用し、「ベクトルをそろえる」ことで、教職員の力を効果的に活用することが可能になると僕は考えます。
ディズニー旅行はMちゃんの力を引き出します！旅行中も帰宅後も(^^)/
大切なこと
ただし、改めて確認しておきたいことが一つだけあります。
それは、組織づくりの本当の意図についてです。
これまで組織目標・組織貢献と何度も書きました。でも、組織が成熟し、生産性を高め、成果をあげたとしても、それは結果にすぎません。
組織としての目標は、個人の目標よりも上位に位置づきます。しかし、組織の成長が個人の幸福よりも上位かというと、それは大きな間違いです。
力のある組織をつくる目的は、教職員へのリスペクトと配慮に由来します。すべての教職員が自己有用感を感じ、努力が成果となることを実感できる組織づくり。教職員がモチベーションを高め、自らの意思で業務に向き合おうとする組織づくり。組織の継続的成長はそれらの結果に過ぎない。僕はそう考えています。
相変わらず長文になりましたが、具体的な話までいくことができませんでした。
たとえば、『研究』４組織はどのような関係だったのか？また、個々の教職員の目標と組織目標との関連はどうだったのか？など。これらの話題については、また別の機会にお話しさせてください！よろしくお願いします(^^♪
最後までお付き合いくださり、ありがとうございました！
またお越しください！
お待ちしています！
