タグ: 校内組織

みなさん　こんにちは！
『Rockin’ Teacher 餃子大王 JUN’s club』へようこそ！
餃子大王・ベーシストのじゅんちゃんです(^^♪

先日は引継ぎ業務のため、久しぶりに市内の小学校を訪問しました。Welcomeムードで迎えてくれた校長先生。引継ぎはそっちのけで教育論議に花が咲きました。しかも、帰る前には、現職当時に関わりのあった先生方とも会わせていただき、さらに延長戦。予定外のロングステイになりましたが、とても楽しい時間を過ごすことができました。T校長先生、F教頭先生、T先生、N先生！ありがとうございました！またお招きください(^^)/

さて、今日のテーマは「校内組織（経営参画）」。「フィロソフィー（5/23）」から続くシリーズの第7弾です。最後までお付き合いください！

一読に要する時間は約4分（僕計測）。よろしくお願いします。

会議スケジュール

まずは、縦割構造から脱却し、ベクトルを揃え協働的にチャレンジ。しかも、各委員会は権限を持ち主体的に活動している。そんな学校づくりをめざしました。

そして、この2つを両立させるために立ち上げた会議が経営戦略会議。今から9年前、僕が教頭時代に作った組織で「企画調整委員会」と呼んでいました。
この会議は各委員会の会議より前に行うことが原則。『企画』がトップ。その数日後に『研究』、そして『専門』というスケジュールです。

会議運営

僕たちの学校の具体的な取組の多くは『研究』『専門』委員会でつくられます。つまり、これらの委員会は学年会議と並ぶ最前線の戦略会議。学校教育活動の成果は、この会議に臨む教職員のモチベーションに左右されるといっても過言ではありません。
ですから、委員会での協議内容は最大限尊重することが大原則。後出しじゃんけんやちゃぶ台返しは絶対にNGなのです。

そのため、必要な連絡・共有・確認は『企画』で事前に行います。管理職からの要望も、教職員（委員会）の思いも、組織としての方向性もすべてです。
そこで共有した方向性に基づいて『研究』『専門』を委員会を開催すれば、大きなズレを生じることはまずありません。それだけでなく、他の委員会との分業・協働を視野に入れた議論も可能になります。

ちなみに参加者は15名程度。各委員会・全学年の代表（兼務可）に加え、教務や事務職など、学校経営に必要な人材で構成していました。年齢やキャリアはバラバラ。なかなか面白いメンバーでした。
そして、運営は僕が担当。（昨年度は教頭先生が担当）理由は単純。僕が行う『企画』の運営・進行方法が、会議づくりのロールモデルとなればいいなと考えたからです。

会議目的

この会議の主たる目的は「ブレインストーミング」と「意思決定」。解答のないテーマ（課題）に対して、参加者が思考し、発言・交流することを最も重視していました。
たとえば、「児童の非認知能力向上に効果的な取組は？」。
あるいは「SDGsの17の目標をどう分類するか？」。

今後、子どもたちは予測困難な時代・社会を生きていきます。そこでは、身につけた知識・技能、思考・判断・表現力を活用し、他者と協働しながら未知の課題に対処する力が必要だとも言われています。だったら、子どもを育てる教職員にも…。
僕はそう考えて、『企画』を僕たちの学校の進む方向について考える会議として位置付けていました。って言うか、クリエイティブな会議の方が楽しいですしね(^^♪

ですから、座席レイアウトなども自由です。ブレインストーミング中心なら、そのための配置。グルーピングも意図をもって行います。目的との整合性を追求した工夫が会議の質を高めると僕は考えています。

会議面積と会議密度

従来の職員会議。司会が「第1号案件…」。そして、提案者が「〇〇について提案します…」から始まるロングな説明。その後は若干の質疑応答＆意見交流。それで、問題なければ「承認」。異論が多ければ「再提案」、もしくはもめながらも「強引に決定」みたいな感じです。

もちろん、全教職員で時間をかけて話し合うことも大切です。会議面積を広くすることで、「全員納得！方針尊重！」となるためです。
でも、それは会議面積だけで保障されるわけではありません。むしろ、会議面積よりも会議密度。どれだけ深く濃い議論を共有できたかが重要です。

会議準備

当然ですが、会議に必要な課題・資料等の情報提示は、事前に校内の連絡システムなどを活用して済ませる必要があります。さらに、個人や学年の意見についても、事前に検討・集約しておいてもらう必要があります。
そうすることで、会議の冒頭から長々とした説明を聞く必要がなくなり、協議時間の確保が可能になります。また、時間切れで案件を積み残すことも減ります。

また、この習慣は好循環を生み出します。もともと重要な内容以外はシステムでの情報共有で十分です。それを常に全教職員で共有すれば、連絡会議の時間は減少。そして、生み出された時間を他の業務に…。本当に必要な会議や業務に充てる時間を確保する工夫は、まぎれもなく業務改善です。

会議進行

当日の進行も大切ですので、輪番での司会はNGです。メリットよりもデメリットが大！なぜなら司会は会議のコーディネーターだからです。
案件を積み残さないことも大切ですが、それよりもよりよいゴールに到達することこそ重要！授業と同じで「どの部分に最も長い時間を割くのか」「どのようにベクトルを強化するのか」などの計画が大切なのです。だから、会議の全体像やゴールを理解していなければ司会は務まらないのです。

このようにつくってきた経営戦略会議。キャリアや立場に関係なくブレインストーミングしたり、学校経営に参画したりすることは中・長期的なメリットも期待できます。ぜひ、学校の状況に応じた戦略会議を開催されることをお勧めします(^^♪

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みなさん　こんにちは！
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餃子大王・ベーシストのじゅんちゃんです(^^♪

人が力を発揮するために必要なもの。それは「目的意識」です。
でも、売れるのは「How To」的な商品ばかり。ダイエットでも料理でもネット関係でも…。そう思われるかもしれませんが、実は人間の心理はそんなに単純ではありません。「How To」ものが売れる理由は簡単。購入者はすでに明確な目的を持っていますので、知りたいのは「How To」のみ。あとは志をもって続けることができるかどうか…。それは別の話ですけどね(^^;

というわけで、今日のテーマは「校内組織（育成）」です。僕が、人材育成を担ってくれていた教職員（教頭先生が中心ですね）に伝えていたことをお話しします。最後までお付き合いください(^^♪

一読に要する時間は約4分（僕計測）。よろしくお願いします。

２つの目的

教職員は毎日、個人・組織でがんばって仕事をしています。その努力をどう成果に結びつけるかはとても重要です。そのために、人材育成に関わる立場の人は、常に２つの観点から教職員支援を行うことが大切になります。

１つ目は、「成果」の観点。業務の質を高め、成功させるための支援です。
そして、２つ目は「育成」の観点。業務を通じて、個人・組織の育成を図ります。

「そんなの当たり前！」だと思われたでしょう。でも、意外とこの２つの両立は難しいのです。常に意識し、先を読み、ケースによっては手続きの順番を工夫することも必要になります。ちなみに、この２つに優劣はありません。ケースにより優先順位が変わることはあっても、基本的には同じ価値だと僕は考えています。

育成の基本

まずは、前提となる「人材・組織育成」に対する僕の考え方を書いてみます。

基本的には、各組織の裁量権を拡大させることが大切です。なぜなら、自分（たち）で思考できる人材・組織育成のために、考える余地が必要だからです。

日々の業務はそれ自体が目的とも言えますが、本来は、フィロソフィー・学校教育目標・研究テーマに基づく手段です。学校教育の目的・目標を理解し、手段としての業務に工夫して取り組み、成果をあげるためには「How To」だけでは足りません。一人ひとりに、理解・共感し、思考する力が必要なのです。
だから、人材・組織育成をめざすなら、適切に権限を委譲することが必要なのです。

ただし、その範囲については慎重に検討されることを勧めます。昨今、「失敗してもいいからどんどん経験させるべき」と言われる方もいますが、僕は反対です。
たった1つの失敗が子どもを傷つけ、人生を変えてしまいます。地道に積み上げた信頼も一瞬で崩れます。
「失敗してはいけない」案件か「任せてよい」案件かを、冷静に判断する力が指導者には求められます。もちろん、管理職、チームリーダーもそうですが、担任だって、保護者だって同じだと思います。

チャレンジ案件

ある程度チャレンジしてもよい案件の場合は、思い切って任せてみましょう。もちろん、基本的なベクトルは戦略会議（いずれお話しします）で確認しますが、それ以外は進捗の確認と適切な助言・指導程度で良いと思います。
もちろん「いい仕事ができた」と実感させ、自己有用感向上させることが大切ですので、大失敗させてはいけません。でも、主体的に業務に取り組むことで、仕事の考え方や仕方を覚えます。自信やモチベーションにもつながります。

民間企業に比べ、学校の人材育成システムは制度的な要因もあり、とても脆弱です。でも、工夫次第でメンター・メンティーともに育つシステムをつくることだってできます。みなさんも自分の強みを活かすスタイルを作ってみてはいかがですか(^^♪

重要案件

一方、慎重に進めたい案件については、より丁寧な対応が必要になります。担当者と頻繁に打ち合わせし、方針を確認することが重要です。
もちろん、担当者の思いや考えは大切！それが主体性を育てます。その上で、リスク回避のための助言・指導を行うというスタイルです。特に、管理職としての意向がある場合には、早めに説明＆軌道修正をする必要があります。間違っても後出しじゃんけんになってはいけません。
また、担当者が動きやすくなる環境・条件を整備し、背中を押してあげることも管理職だからこそできること！お勧めです。

最も避けたいパターンは、管理職による「ちゃぶ台返し」。
それは、担当者が担当組織で検討・決定した内容を意気揚々と管理職に報告に来た際に起きる大逆転劇です。僕も校長でしたので、「これはまずい！」と思ったことが何度もあります。だから、管理職にすれば失敗回避のためにやむを得ず…ということもわかります。
でも、やっぱりそれはNGです！担当者にすれば、自分も組織もないがしろにされたと思って当然。信頼関係の低下は、以後の業務にも大きなマイナスとなります。そうなってしまった場合は、手順を間違った自分のミスだと認め、微妙に「ちゃぶ台」の位置を少しずらす程度でリスク回避を図るしかありません。

創意工夫

適切に打ち合わせをしたにも関わらず「何で？」という状況になる場合もありました。担当者が意図を理解していなかった場合です。これも、担当者の思いや力量を読み違えた管理職のミス。だから、僕はこの経験以後は、状況によっては担当者を支援できる立場の人との打ち合わせも行うようにしました。
重要案件成功へのセーフティネットですね。
このようなセーフティネットは各校の状況により整備が必要ですが、そこも指導者の腕の見せ所！業務の成果と人材・組織育成の両面での大きな成果を上げられることを願っています(^^)/

最後までお付き合いくださり、ありがとうございました！
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今日のテーマは「校内組織（会議）」です。組織のベクトルを決める経営戦略会議の話題にいく前に、まずは、校内会議に対する僕の考え方についてお話しします。実際に取り組んだことを中心に書いてみたいと思いますので、どうぞ最後までお付き合いください！

一読に要する時間は約4分（僕計測）。よろしくお願いします。

目的の明確化

校内会議にはいくつかの目的があります。「連絡・共有」「決定」「意見交流」など。ところが、目的が曖昧で、どこに向かっているのかわからない会議もしばしば。特に、トークが得意な方が多い職場。子どものエピソードを話し始めたら際限なく続きます。一体この会議の行き先はどこ？まずは会議の目的の明確化を進めました。

開始時刻を守る

会議開始前の「〇時より〇〇会議を始めます。」という校内放送をやめました。もともと「教員働かせ放題」の現場。いわばサブスクの先駆け？その悪影響もあって、時刻・時間に対する意識が低くなりがちです。さらに、児童・保護者への緊急対応など、優先すべき業務もありますし、アポなし来校など当たり前！会議への遅刻・欠席はなくなりません。

でも、遅れる人はいつも同じという気も…。しかも規則正しく遅れてくる。おそらく、放送が入るまで、必死で他の業務に取り組んでいるのでしょう。でも、やっぱり組織で動く以上、時間管理は重要です。

で、結論。校内放送をやめた結果、会議スタートがとてもスムーズになりました。教職員を信頼することをお勧めします(^^♪

終了時刻を守る

開始時刻を守るのだから終了時刻も守ります。ご自身の状況や家庭の事情など、いろんな条件の方が混在する、いわば“ダイバシティ”な職場。定時退勤が基本です。（ここでもやっぱりサブスク的問題が！）
そのために、事前の案件配布、当日の司会者の選定、タイムテーブル作成など、様々な手立てが必要にはなります。でも、同じ時間で効率よく効果のある会議をしようと思えば、これらのことはマストです。

ついでに言うと、授業の延長もＮＧです！学校でよく使われているチャイム。僕はすべて「始まりのチャイム」と言っていました。「授業始まりのチャイム」の次は、当然「休み時間始まりのチャイム」！なのに授業延長！子どもの集中力はすでに…。ホントはここから改善が必要です。

「終わるまで延長」という考え方は持続可能ではありません。会議を通して時間厳守の習慣を身につけることをお勧めします。

会議面積を減らす

僕は「参加人数×時間＝会議面積」とし、縮小を主張し続けていました。本当に必要な人数・人選。事前の準備・計画による必要最小限かつ十分な時間設定。そしてねらい通りの成果。これが理想でした。 もちろん、会議には目的があります。あえて大人数で会議をすることも、1時間以上の設定をすることもあります。また、会議目的に人材育成など別目的を組み込む場合だってあります。大切なのは目的との整合性ですので、とにかく会議面積を縮小すればよいと考えていたわけではありません。

ただ、目的を曖昧にしたまま前例踏襲で行っている会議が多かったことも事実。そこを見直すことで、学校資源の有効活用をめざしました。

資源を活かす

民間企業的発想で「教職員の時間給×人数×会議時間＝会議コスト」を根拠としてもかまいません。「多くの教職員を長時間拘束したが、成果はイマイチ」だとすれば、組織としては大きな損失です。

「分業」という考え方でもかまいません。
たとえば、僕たちの学校では別日程開催だった卒業式会議と入学式会議を同時開催へと変更し、両会議の参加者数を減らしました。同様に、他の会議についても追求。タイトなスケジュールに余裕を持たせるとともに、担当業務量の減少につなげました。

また、「Ａさんが会議に出席し、Ｂさんは学年業務を進める」ことも業務軽減になります。限りあるマンパワーを上手に活用することで業務が効率よく進み、時には全員同時に疲弊するのを防ぐことにもつながります。僕たちにとって「分業」は小さな教職員支援、業務改善の意味をもっていました。

工夫を凝らす

他にもいくつかの作戦を実行しました。
たとえば会議目的に応じた座席レイアウト変更。会議はこうあるべきという先入観を捨て、目的に応じたレイアウトをめざしました。もちろん、時には短時間のスタンディング会議も！それなりの環境が必要ですが、目的の明確化につながります。

月1回を目標にノー会議dayも設定しました。この日は、学年や担当者間の小さな会議も行わないことが原則です。会議の質向上というよりも休みやすさの一助になればと思って実施した取組です。

これらはあくまでも僕たちの学校の取組例です。これらを参考に各校で工夫された取組が進むことを期待しています。
となると、問われるのは、学校の課題発見力と問題解決力。課題は？解決策は？それは子どもや教職員などの利益につながるか？
難しい問題ですが、こういうことを考える姿勢が大切なのだと思います。「できない」ではなく「どうすればできるか」を基本スタンスに、創意工夫を凝らすことで、働きやすく力のある学校に育ててください(^^♪

最後に…。逆説的な言い方ですが、学校が努力することで、「行政が解決すべき問題点」がより明確になると考えます。その結果、国レベルでの対策が講じられるようになることを期待しています。

最後までお付き合いくださり、ありがとうございました！
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さて、今日は月曜日。僕も仕事モードで「校内組織（目標）(5/27)」の続編に挑戦！前回お話しした各委員会の関わり方について、具体的にお話ししたいと思います。
新年度開始から約2か月。今ある組織と取組を効果的に活用するヒントになればうれしいです！今日も最後までお付き合いください。
一読に要する時間は約４分（僕計測）。よろしくお願いします(^^♪

校内委員会

僕たちの学校の研究テーマを一言で言うと「学校UD化計画」。前回は、「学校UD化」を実現するために、『研究推進委員会』４委員会（「人権」「支援」「学力」「特別活動」）がどのように組織目標を設定したかについてお話ししました。

しかし、実際はこの４委員会以外にも校内組織があります。以前書いた通り『専門委員会』には５委員会（「生活指導」「保健・給食」「図書・情報」「体育行事」「不登校対策」）がありましたし、その他にも外国語教育や各種行事関係の委員会などがありました。
中でも、『専門』５委員会は『研究』４委員会とともに、校内の基幹組織。様々な面で“協働”にチャレンジすべきだと考えていました。

“協働”へのチャレンジ

国語の研究授業を例に説明します。
授業研究会を行う場合の研究主体は当然「学力」です。教科の授業である以上、教科の目標を疎かにしてはならないからです。でも、「学力」だけが研究するのではもったいない！
より多くの視点からの授業UD化。つまり各委員会の強みを生かす “協働的なアプローチ”こそが、「学力」の研究を支援することにもつながる！僕たちはそう考えて、“協働的な授業づくり”にチャレンジしました。

たとえば…。
学びの下支えとなる学級集団づくりは「人権」のテリトリー。
学習環境や教材・教具、エンパワー層への支援方法などは「支援」のテリトリー。
場面によってタブレットや図書を活用するならば「図書・情報」のテリトリー。
そして、教科学習で身につけた力を試す場を「特別活動」が設定。

「より良い授業づくり」という共通目標に向かって多くの委員会が関わることの意義は大きいです。最大のメリットは、全教職員が当事者意識をもって研究参加できること！研究そのものに広がりや奥行きが生まれますし、委員会間連携も強まります。そして、そのおかげで「学力」は本来のテリトリーである“授業づくり”そのものに集中することができるのです。

「学力」の研究内容

「学力」の研究についても少し説明を…。
僕たちの学校では、「学力」担当者を中心に、単元計画、毎時間のねらいや評価の観点や方法・ルーブリックまで細かく検討していました。もちろん、毎時間の授業についても！
導入方法や終盤のまとめ・ふりかえりなど、ねらいを明確にした授業づくり。めあてに合う思考スキル・ツールの選択。エンパワー層のつまずき予想と手立て。ワークシートや板書計画。課題によってグルーピングも戦略的に行います。

誰もが活躍できる授業づくりをめざす研究としては、これだけでも十分です。
でも、僕たちのチャレンジは単独・単発を克服し、協働的実践を積み上げること！担当者を始め教職員の情熱のおかげで、本当に楽しいチャレンジができたなあと思います。ただ、実際にどこまでやり切れたかというと…。

特にこの2年間は、コロナ禍の影響で学習内容・方法に多くの制限がありました。教室内に入ることができる教職員の人数にも限りがありました。時には、研究授業実施そのものが困難な場合も…。

でも、僕たちの学校のチャレンジはまだ始まったばかり。僕は現職を退きましたが、教職員たちが今日もまたより高いレベルをめざしてがんばってくれていることでしょう！公立小学校の挑戦はまだまだ続きます(^^)/

研究の背景

最後に、「学力」が国語科研究を進めることになった背景について…。
「学力」は数年間継続して「算数の授業づくり」を研究し、大きな成果をあげました。そのため、２年前に「論理的な思考力を子どもたちに育むこと」を新たな課題にしました。日常生活の場面で、自分の思いや考えを適切に表現できない子どもが多かったからです。

子どもたちが困っている原因についても教職員で分析しました。その結果、自分の思いや考えのもととなる「根拠・理由」を明確にする力が不十分であることが原因ではないか…という仮説に到達。この課題克服のために、担当者が導入した手段が「思考スキル・ツール」。

ねらいは、課題解決の場面で「思考スキル・ツール」を活用することで、子どもたちが「思考の種類と選び方」「思考の方法」を身につけること。そして、「自他の思考の過程を把握」することができるようになること。このねらいを達成することで、日常生活の場面での課題も克服できると考えたのです。

併せて、教科についても何度も議論した結果、「国語」を中心に研究することに決めました。このように、教職員全員で課題意識の共有や解決方法の検討を行うこと自体も組織づくりには欠かせないと僕は考えています。

さて、今後は業務遂行に欠かせない「組織戦略」「個人目標」「検証」などについても書く予定です。「こんな考えもあるのか…」で十分なので、みなさんの構想づくりのきっかけになればありがたいです。よろしくお願いします！

最後までお付き合いくださり、ありがとうございました！
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